觀致7旅游攻略（觀致7照片）

導讀：觀致7旅游攻略（觀致7照片） 奇瑞發(fā)展史：小草房闖出自主老大，為何越走越穩(wěn)？ 推薦幾本SEO的書籍 “野蠻人”變身“接盤俠”，收下DS的寶能真為造車？

奇瑞發(fā)展史：小草房闖出自主老大，為何越走越穩(wěn)？

奇瑞，一個在中國幾乎人盡皆知的自主品牌，從名不正言不順造車的艱苦歲月，到初生牛犢不怕虎的野蠻生長，謀求升級的躊躇，再到放慢追逐銷量的腳步回歸理性。它的成長，是自主品牌成長的縮影，也是中國汽車工業(yè)由“代工”走向自主的發(fā)展之路。在那個外資品牌高高在上，只找代工不輸入技術的時代，奇瑞的出現拉低了汽車走進中國家庭的準入門檻，也促進了配套市場的繁榮?？墒牵@些年奇瑞也犯過一些錯，它的成長也許不如外界期望的那么快，今天我想和大家一起回望過去，看看奇瑞走過的路，感受它一路陪伴中國汽車走來的歷程。

艱苦歲月（1992-2000年）

1991年安徽發(fā)生洪災，在災后重建中有一家村辦工廠，用原始的生產設備一年造了幾百輛車，創(chuàng)造了1個多億的產值，引起當時經濟落后的蕪湖政府的注意，由此產生了造汽車的念頭。但是，在那個計劃經濟時代，沒有“準生證”，造車談何容易？更何況他們是要人沒人，要錢沒錢的。蕪湖碾轉找到了時任一汽董事長的安徽老鄉(xiāng)，托對方助力啟動造車事業(yè)。

1993年，經過多方努力，一汽與蕪湖合作成立一汽揚子汽車底盤廠，選址蕪湖。至此，蕪湖心心念念的造車，可算開了個頭。然而，事情還是沒有如愿發(fā)展，兩年后的1995年，由于經營不善，一汽退出了與蕪湖的合作，選擇自己獨立經營一汽揚子。

1995年，蕪湖轉而決定單干，從挖人開始。1996年，時任車間主任的尹同躍帶著幾個人辭別“三大”之一的一汽集團，來到什么都沒有的蕪湖，就是想“創(chuàng)造中國人自己的汽車品牌”。他們得到的第一筆錢是30萬元，為了省錢，窩在廢棄工廠的茅草房里籌劃起了第一代車型，冬冷夏熱，這就是后來奇瑞老講的“小草房”。參與這段初期創(chuàng)業(yè)的8個人，后來在奇瑞被稱為“八大金剛”。

1997年，在安徽省和蕪湖市政府的牽頭下，安徽汽車零部件工業(yè)公司正式成立，注冊資本17.52億元。為了解決缺技術的問題，這家創(chuàng)業(yè)公司首先想到去買，幾翻波折后，奇瑞從英國威爾士買到福特汽車的二手發(fā)動機生產線，花費2980萬美元。同年10月，發(fā)動機廠房破土。

可是，奇瑞花巨資買來的“技術”，歪果人并不想“授人以漁”，來安裝生產線的外國工程師一再拖延。尹同躍認清時勢，決定自己人上，結果花了13個半月才完成安裝調試。與此同時，1998年3月，整車全工藝工廠動工，產能5萬輛，底盤開發(fā)和車身設計分頭籌劃。

他們要解決的問題很多，都很難，但最難還是“準生證”的問題。1994年發(fā)改委定下汽車工業(yè)重點發(fā)展“三大三小”的基本方針，除此之外的廠家很難進入新車目錄，也就不具備全國銷售的資格。此時立志造車的奇瑞，也為進入目錄頭疼不已。

1999年5月，第一臺發(fā)動機下線并一次點火成功；9月通過產品鑒定。

1999年12月，安徽汽車零部件工業(yè)公司的首輛轎車下線，后來定名風云。因為參與初創(chuàng)的人員背景關系，這臺轎車底盤模仿了當時的老三樣捷達，而車身設計模仿了和捷達同平臺的西雅特TOLEDO，模具請臺灣福臻實業(yè)代工。

轉眼2000? ?，車造出來了，可是只能在蕪湖市當出租車，無法賣到全國。為此，奇瑞又是想盡辦法，最后終于搭上了上汽集團，出讓20%股份換來了一個目錄。鮮有人知的是，這一年奇瑞還收獲了一支來自二汽的技術團隊，他們的加入，加速了奇瑞的第二代產品開發(fā)。

編輯說：奇瑞的初創(chuàng)時期，就是“拿來主義”東拼西湊，但在那時的中國，就算這樣造出一輛車，也是拼盡全力。

上世紀90年代，改革開放10多年，中國經濟一定程度上得到發(fā)展，人民生活水平提升，對汽車需求日益提升，催生“造車新勢力”，不僅奇瑞，長城、吉利也是醞釀于這一時期。有人嗅到了巨大的商機，有人懷抱造車理想，他們在那個物質基礎并不好的艱苦歲月，全身心投入，推進大國汽車緩慢前行。

要知道，從84年首家合資工廠開工起，已經過去10年，“以市場換技術”的設想對汽車工業(yè)發(fā)展推進還是太慢，國外老舊的車型拿來生產，還賣到20多萬的天價，這不符合人民的需求。奇瑞們在做的事情，符合時代的要求。

現在，有些人愛說日本的汽車也是從模仿起家，但很快走出了自己的道路，走上了世界，得到了認可，水平也是真高。但同樣在模仿中起家的中國品牌，經過這么多年發(fā)展，仍然和人家有老大差距。我想他們大概忽略了一些重要因素，中國過去二百余年錯過工業(yè)和科學發(fā)展進程，新中國成立后雖然逐步解決了人民溫飽，經濟也得到發(fā)展，工業(yè)基礎、科學體系、人才儲備卻仍然遠遠落后，更何況經歷過文化大革命的摧殘。說個不恰當的比喻，博士的孩子和農民的孩子去讀書，那起點能一樣嗎？

但我不是說，奇瑞過去這20年就一路高歌猛進，他們有過崢嶸歲月，也走過彎路，我們接著往下說。

野蠻生長（2001-2003年）

2001年，風云頂著“上汽奇瑞”的尾標，開啟了奇瑞賣車的里程，售價8.8萬元，和當時炙手可熱的“老三樣”桑塔納、捷達，在尺寸、造型上相當，售價卻便宜三分之一。全年銷售2.8萬輛，給奇瑞帶來了20多億元的營收，盈利13億元。奇瑞嘗到了造車甜頭。

這一年，奇瑞還迎來了自己的“設計團隊”，前東風雪鐵龍的設計師沈浩杰帶著團隊來到蕪湖成立佳景公司，為奇瑞提供設計方案，這時他們開始籌備QQ的造型設計。

還是2001年，奇瑞“被動”迎來了首批出口業(yè)務。一位敘利亞商人在北京看到剛上市不久的風云，主動找到奇瑞想采購200臺風云出口銷售，尹同躍只同意賣給他10臺。誰想到，出口后來竟成了奇瑞的一大收入支柱。

2002年，奇瑞委托奧地利AVL公司開發(fā)從0.8-4.2L排量的多達18款發(fā)動機，派人前往學習，開始了汽車發(fā)動機技術和高端人才的原始積累。奇瑞認為，中國的汽車要發(fā)展，就必須打破技術壟斷，擁有核心技術產品開發(fā)能力。與此同時，風云在市場上持續(xù)熱銷，全年銷售5萬輛，銷售額40多億，躋身國內轎車八強。

2003年，奇瑞迎來了事業(yè)發(fā)展的階段性高光時刻，實現銷量90376輛，出口1000輛，打破中國汽車零出口。收入節(jié)節(jié)攀升的奇瑞，開始在多個領域提升能力。2月，簽約伊朗SKT公司，首個海外全工藝工廠 技術轉讓敲定，年產能3萬臺；3月，奇瑞發(fā)動機二廠開始籌建；5月，風云二代和QQ相繼上市；6月，奇瑞首款B級車東方之子上線；9月，奇瑞花數億元請意大利博通設計奇瑞A1車型。此時，奇瑞也開始組建汽車研究院，一期投資2.5億元。

同年，尹同躍在日本三菱考察、談判時，相中了一位現場管理專家，并趁去洗手間的時間拿到對方電話，回來之后請國際獵頭軟磨硬泡，將對方請來幫助奇瑞做質量管理。這個時期，奇瑞也在積極吸收來自通用、福特的國際人才，如后來任奇瑞乘用車工程研究院長的顧鐳。

這時，奇瑞3年的高歌猛進，讓上汽集團看紅了眼，后者于是尋求進一步投資。奇瑞當然不接受，雙方談崩，2003年9月，上汽宣布退出奇瑞。奇瑞也從此走上獨立之路，一年后，奇瑞進入發(fā)改委公告，獲得轎車生產資質，更名奇瑞汽車有限公司。

編輯說：2000年前后，合資品牌高高在上的傲慢態(tài)度，以及國內蓬勃發(fā)展的經濟帶來的市場需求，給了奇瑞這些自主品牌企業(yè)入場的機會。他們大多采用低價姿態(tài)實現原始積累。低價，成了新創(chuàng)自主品牌挖掘第一桶金的制勝法寶，但也形成了自主品牌低端、廉價的固有印象，成為他們至今無法擺脫的標簽。

奇瑞賺到第一桶金后，多次采用逆向外包，試圖在落后的工業(yè)基礎上，加速自身的技術積累和人才培養(yǎng)。這種方式，本質上還是拿來主義，只是比直接買來更好，相當于請個老師帶，實際上自己的實力還是不夠，這也是后來制約自主品牌發(fā)展的根本因素。

2001-2003年可以說是奇瑞發(fā)展史上的黃金時間，不管是銷量盈利的增長，還是各方面能力的提升，一切發(fā)展高歌猛進。然而，世事從來不是一帆風順，當海面風平浪靜，也許正是風浪醞釀之時。2003年左右，在中國境內共成立了13家合資汽車企業(yè)，包括后來成長為百萬輛大廠的東風日產、北京現代和長安福特，合資車陸續(xù)投入對自主品牌生存空間造成一定擠壓。

對奇瑞來說，經過3年的高速發(fā)展之后，一些問題也浮出水面，比如下一年網絡上出現“奇瑞奇瑞，修車排隊”傳言，對奇瑞銷售造成一定影響，東方之子和旗云被迫停產。各種原因，導致奇瑞進入了邊發(fā)展邊調整的階段。

邊調整邊發(fā)展（2004-2007年）

2004年，奇瑞成立以來銷量首次出現下滑，全年僅銷售整車8萬多輛，同比小幅度下降，相比之下當年中國汽車市場實現了15%的增長率。究其原因，奇瑞連續(xù)遭遇“黑天鵝”事件：年初，全國媒體炮轟原奇瑞董事長詹夏來為“紅頂商人”，詹夏來辭職；同時，通用集團子公司的韓國大宇起訴東方之子和QQ“侵犯知識產權”，受此影響東方之子于3月被撤銷“兩會”指定用車資格；這時，網絡上“奇瑞奇瑞，修車排隊”傳言四起，經過3年的使用期，質量問題集中爆發(fā)；銷量不好遇上了信貸收縮，全年盈利由3年前年13億，下降為1.88億元。剛剛接手奇瑞董事長的尹同躍，覺得2004年是“無比糟糕的”一年。

痛定思痛，奇瑞開始“天天上課，每天都像在考試”，學會了如何進行財務控制、投資分析、風險管理等基礎性的操作知識。其實這一年也不盡是壞消息，6月，奇瑞和全球最大的車身、底盤供應商美國塔奧公司合資成立塔? ??（蕪湖），開始在蕪湖建立配套零部件產業(yè)群。隨后幾年間，包括江森自控、德爾福、PPG集團、埃克林美孚在內的等企業(yè)相繼落戶蕪湖。

進入2005年，奇瑞的挑戰(zhàn)仍然不斷。韓國通用大宇汽車和技術公司，狀告QQ抄襲，要求賠償7500萬元，沒收相關非法收入，并停止銷售QQ；騰訊也找上了門，告QQ商標侵權；同年，奇瑞召回了18673輛汽車；而奇瑞給予厚望的瑞虎SUV上市，在長城哈弗、雙環(huán)CEO、陸豐X6等對手的沖擊下，市場反應冷清。

然而，2005年奇瑞卻達到了18.9萬輛的銷量，同比增長118%。其實，奇瑞為了達到這個目標做了很多事情。首先，調整營銷模式，為了激勵經銷商深挖市場潛能，在部分城市試行銷售渠道分網，取得很好效果；其次，是貫穿全年的全線產品大幅降價，QQ降穿3萬，賣2.98萬，東方之子最高降2.7萬，降幅達15.7%，在合資和自主“互相傷害”的同時，奇瑞這一年單車利潤降到了502元，表面銷量大漲，盈利卻跌至9500萬元；此外，奇瑞開始運用營銷手段助推銷售，QQ汽車文化節(jié)在全國吸引了15萬粉絲參與。

同時，奇瑞也沒有停下發(fā)展核心技術。2005年3月，奇瑞投資超過30億元的第二發(fā)動機工廠投產，主要生產ACTECO系列發(fā)動機。奇瑞認為該系列將自主發(fā)動機研發(fā)水平與世界先進水理的差距縮短了30年。次年，ACTECO發(fā)動機為奇瑞贏得兩家歐洲企業(yè)的發(fā)動機訂單，其中一家為菲亞特，另一家一次下了8萬臺的訂單。在此基礎上，奇瑞ACTECO現在已推出第三代產品，熱效率達到37.1%。

2006年，奇瑞實現了30.5萬輛銷量，出口汽車5萬輛，繼續(xù)當出口老大。國內資深汽車人擔憂奇瑞走得太快，尹同躍說：“多生幾個孩子去打架，才能打贏?！边@一年奇瑞投放6款新車，包括奇瑞A5、QQ三廂QQ6，以及首款MPV車型奇瑞V5，后來銷量不好，改名東方之子Cross。

但是主銷車型仍是QQ等低價產品，亟需提高新品的市場認可度，奇瑞嘗試調整命名方式來改善認知，奇瑞A5尾標為A520，代表A級車，系列排在第5，2.0L排量，搭載的是ACTECO?2.0L發(fā)動機。這一年，奇瑞將“生產一致性”確定為質保部門的全面重點基礎工作之一，避免再次爆發(fā)質量問題。

在“多生孩子”原則下，奇瑞開始了橫向發(fā)展。2006年4月，奇瑞收購一汽揚子，更名“奇瑞商用車”，獲得商用車市場準入資格，推出開瑞品牌，開始發(fā)展多品牌。開瑞參考了大眾的開迪，以5.58-6.08萬的低價殺入市場，差不多將進入乘用車的步驟如法泡制。

2007年，奇瑞沒有放慢發(fā)展的腳步，提出39.3萬輛的目標，最終實現銷量38.1萬輛，增幅24.8%。8月，奇瑞累計生產100萬輛汽車，結束擴大國內市場份額階段，進入“打造自主國際名牌”階段，尹同躍要求“放慢擴張腳步、提升產品質量和技術水平”。但是，這一年推向市場的產品仍然是QQ6這樣的產品，那臺“顛覆形象之作”奇瑞A3才僅僅是亮相。

坊間對奇瑞盈利提出質疑，傳2006年奇瑞虧損達7億元，并列舉出奇瑞在銀行還有16億商業(yè)貸款為證。由于奇瑞不是上市公司，沒有公開披露財務信息，傳言虧損的問題始終纏繞著它。對此，尹同躍說：“奇瑞董事會是不允許有虧損的。奇瑞沒有虧損，什么時候我下課了，那就說明奇瑞虧損了?！?/p>

編輯說：從“初生牛犢不怕虎”，到100萬輛達成，奇瑞十年的成長之路是打雞血的，也是磕磕絆絆的，邊發(fā)展邊學習邊調整是常態(tài)。幸運的是，背 靠井噴中的中國汽車市場，雖然過程有這樣那樣的問題，但奇瑞還是得到了很多試錯的機會。

可是，客觀地說，也許正是過快的發(fā)展速度，讓奇瑞在發(fā)展過程中主觀感到樂觀，追求不切實際的目標，做出錯誤判斷。在沒有前人走過的路上探索，要找出一條正確的發(fā)展道路并不容易，太保守錯過發(fā)展的機會，太激進則會過渡消耗造成倒退。和奇瑞一樣，中國品牌就是在中國經濟快速發(fā)展的背景下，這樣邊試邊走過來的。時間再往前，更大的決策失誤還會出現，或許有些路，只能深一腳淺一腳地通過。

深一腳淺一腳的品牌升級之路（2008-2012年）

2008年，奇瑞開始了“打造名牌”之路，圍繞升級之作奇瑞A3做了不少事情。4月，“十萬公里不間斷公開測試”啟動，歷時66天的測試，讓這款車備受消費者關注；9月，幾經“跳票”的奇瑞A3正式上市，可見這款車經過奇瑞的精心打磨。這款車也不負重望地，在銷量表現上力壓一眾對手，為奇瑞的品牌升級之路打出漂亮的開頭。

2009年，基于“國民人均GDP突破5000美元，將迎來全面消費升級”的判斷，奇瑞布局兩年，實施多品牌發(fā)展戰(zhàn)略，推奇瑞、開瑞、瑞麒、威麟四大品牌，填充15款新車拉長戰(zhàn)線，銷售渠道同步全國性分網管理，以期在高、中、低三個檔次“一網打盡”。同時，奇瑞發(fā)布高端品牌瑞麒首款車型瑞麒G6，并重金邀請世界足球明星梅西為瑞麒品牌代言，打造“世界名牌”勢頭一時銳不可擋。

然而，到了12月，瑞麒首款推向市場的車型卻變成了瑞麒G5，此外，奇瑞還推出了微型車瑞麒X1的，售價在5-6萬元區(qū)間，與瑞麟品牌13萬-18萬的高端定位不符。一定程度說明當時的奇瑞在產品和市場規(guī)劃上仍存在混亂不清的情況。瑞麒旗下轎車與東方之子千絲萬鏤的關系，也讓消費者對新車抱觀望態(tài)度。

為了達成“世界名牌”的目標，奇瑞2009年也積極開拓海外市場。7月，瑞虎進入巴西市場；8月，進入羅馬尼亞市場；隨后，登陸塞爾維亞。2009年，奇瑞實現整車銷量突破50萬輛大關，同比增長40.5%，9年蟬聯(lián)自主品牌銷量第一，連續(xù)7年出口量第一。

2010年，看似深度布局乘用車的奇瑞，又插了一腳去卡車市場。奇瑞與中集集團、玉柴集團、法士特集團、富華重工等企業(yè)合資成立了聯(lián)合卡車及玉柴聯(lián)合動力兩個品牌，并在12月推出首款卡車。事后證明，這一舉措并不明智。

與此同時，奇瑞在組織架構上調整以適應事業(yè)升級發(fā)展。2月，奇瑞汽車研發(fā)中心開建；7月，奇瑞新能源銷售公司開啟運作；奇瑞亞洲最大汽車試驗技術中心投入使用，該中心總投資20億元以上；9月，奇瑞宣布正式啟動事業(yè)部制，以研發(fā)、生產、銷售為主線，內部劃分六大事業(yè)部。這一年，奇瑞銷量創(chuàng)下68.2萬輛的歷史新高，其中QQ貢獻人超過15萬輛，可見銷量增長的背后是得益于“小排量乘用車購置稅減半”政策東風。

奇瑞意識到，依靠追求速度、規(guī)模和銷量的發(fā)展模式是無法持續(xù)的，面對市場環(huán)境的變化，必須要調整，必須進行戰(zhàn)略轉型，為此“寧可銷量排名跌出前十也要完成奇瑞的戰(zhàn)略轉型”，目標是按國際標準建體系流程。

2011年，奇瑞與以色列集團謀求合資，再次嘗試向上發(fā)展。合資公司定名觀致，注冊資本34億元，股比50：50，選址江蘇常熟市，規(guī)劃年產能15萬輛，11月29日，觀致汽車有限公司舉行揭牌儀式。

2012年，3月奇瑞與捷豹路虎秘密簽署合作協(xié)議，并開始推進合資項目；11月，雙方宣布成立合資公司，注冊資本109億，股比50：50。同年8月，奇瑞宣布回歸一個奇瑞，精減產品線。

編輯說：靠低價起家的奇瑞，一邊抱緊QQ、風云、旗云等賺錢“奶牛”，另一邊又惴惴不安地尋求品牌向上。其實，當年的吉利、比亞迪等也都如此，但是長則不足15年，短則僅有10年的經營經驗，實在不夠支持他們正確地判斷市場走向，即便各家都有爆款產品，但洞察能力仍被國際巨頭視如“瞎貓撞上死老鼠”。另外，技術積累不足也導致自主品牌在做出看似正確的“戰(zhàn)略規(guī)劃”后，推進過程中往往一地雞毛。

背靠龐大的中國市場需求，這些企業(yè)在規(guī)模上快速增長，卻造成了煙霧彈，而企業(yè)一味參考發(fā)達國家的發(fā)展軌跡，制定不合理的目標，導致了中國品牌這些年波段式的發(fā)展。

歸根到底，還是中國從社會到企業(yè)作風浮躁，缺少冷靜思考、腳踏實地干事業(yè)的氛圍。也許，從橫向發(fā)展、分渠道管理到多品牌戰(zhàn)略，再到回歸一個奇瑞。奇瑞終于認清事實，與其天天喊口號以圖“一招致勝”，不如靜下心來，苦練內功，于是“技術奇瑞”漸漸成為奇瑞文化的一部分。

2010年之后，奇瑞從自主品牌銷量第一越排越后。接下來的幾年，在外界看來是奇瑞“停止前進”甚至是“倒退”的幾年。當年那個“不服輸”的奇瑞，究竟在做什么？

回歸理性腳踏實地（2013年至今）

2013年4月，回歸一個奇瑞后，新的規(guī)劃浮出水面，一方面發(fā)布新LOGO，標志著新的開始，另一方面發(fā)布全新“iAuto”汽車核心技術平臺，為正向研發(fā)做背書。自2010戰(zhàn)略轉型以來，經過2年的醞釀，2013年7月奇瑞推出正向研發(fā)首款產品艾瑞澤7，也是回歸“一個奇瑞”后的首款產品，它的競爭對手是當時也相繼回歸一個品牌的比亞迪速銳與吉利帝豪EC7。

其實說回歸一個奇瑞，但其實還是需要有量的支撐，在對單車成功幾率沒有把握的時候，還是延續(xù)了“多生孩子”的套路。繼艾瑞澤7之后，奇瑞又推了艾瑞澤M7這樣衍生車型，以期幫助穩(wěn)住銷量。

11月，觀致首款車型觀致3上市。這時的奇瑞，選擇與觀致保持距離，與其說是擔心影響觀致“高大上”的形象，不如說這時的奇瑞心態(tài)已然不同。奇瑞，最終還是要靠自己的技術和產品實現自我成長。

2014年，奇瑞將主要精力放在了提升產品品質、梳理營銷團隊，打造企業(yè)體系上，在產品打造上，奇瑞在初步整合成艾瑞澤、瑞虎、風云、QQ四大系列的基礎上，并推出瑞虎3、艾瑞澤3等新車。瑞虎、艾瑞澤漸漸成為奇瑞旗下產品主力，奇瑞單車售價也從5萬提升至8萬元，75%左右經銷商實現盈利。經歷了連續(xù)三年的銷量下滑后，2014年奇瑞品牌在國內銷售357,585輛，同比提升15.9%，排名自主品牌第三。

業(yè)務重整漸入佳境，但是，奇瑞始終是地方控股企業(yè)，2013年，奇瑞“江北項目”成立，蕪湖市政府出資20億元，并從奇瑞汽車調集了近200名的員工開始籌備工作，目的是再創(chuàng)一個品牌，保障當地就業(yè)。在回歸一個奇瑞措施僅僅2年之后，2014年一個新的品牌“凱翼”出現，主打智能互聯(lián)概念，成為了奇瑞旗下“讓人搞不清的”多少個子品牌之一，銷量也僅在短暫的2年內火過。

2015年，奇瑞累計迎來500萬銷量，成為中國品牌第一家；奇 瑞新能源發(fā)力，純電車eQ躋進新能源車數月的銷量前十榜單；奇瑞集團累計銷售55.01萬輛，同比增長8.3%，奇瑞品牌銷售40.87萬輛，觀致品牌銷量1.4萬輛，捷豹路虎品牌銷量2.63萬輛；出口8.7萬輛，連續(xù)十三年位居國內汽車企業(yè)出口第一位。

然而2015年對奇瑞來說，絕對發(fā)展值為正，相對發(fā)展值卻為負。這一年，吉利推出博瑞，引領品牌向上，實現年銷量54.27萬輛，帝豪EC7單車銷量超過20萬輛；長城以SUV“單腿走路”，實現銷量75.32萬輛；而長安在逸動和CS系列兩駕馬車的拉動下，實現了111.29萬輛規(guī)模；連比亞迪都超過45萬輛，超過奇瑞。相比之下，奇瑞在節(jié)奏上落下了。

2016，奇瑞品牌銷量出現下滑，錄得36.33萬輛。這一年中，奇瑞推出艾瑞澤5、瑞虎7、瑞虎3x等車型，雖然延續(xù)了艾瑞澤和瑞虎的名字，但車型定位有所調整，不利于市場認知度積累，在自主對手和合資下壓之下，無力拉動奇瑞銷量增長。

2017年，被動的局面沒有改變，月銷能穩(wěn)定在過萬的車型只在艾瑞澤5，新推的瑞虎7與瑞虎5定位區(qū)分不夠清晰，全年只斬獲6.2萬銷量。9月，奇瑞亮相法蘭克福車展，發(fā)布了旗下全新高端產品系列“EXEED”，奇瑞這次的“向上發(fā)展”顯得格外小心低調。尷尬的是，EXEED?TX的上市時間又是一延再延。這一年，奇瑞虧損傳言再次四起，還有“奇瑞打包出售”的說法。

2018年，1月奇瑞發(fā)布旗下全新產品系列捷途，主力下沉四五線城市。捷途在銷量上帶來支撐，也不影響奇瑞品牌的定位，上市銷售4個月時間，捷途售出4萬輛。3月星途首款車型星途TX上市。此外，奇瑞迎來了新一輪的產品爆發(fā)，推出瑞虎8、艾瑞澤GX和艾瑞澤EX，刷新產品陣營。在銷量上，奇瑞集團實現了逆勢增長，在國內車市28年來首降的背景下，銷售汽車75.3萬臺，同比增長11%，出口量連續(xù)16年第一。不過奇瑞沒公布奇瑞單品牌銷量。

2019年，奇瑞延續(xù)2018年的上升趨勢，發(fā)布ACTECO第三代發(fā)動機代表作1.6TTGDI發(fā)動機，在多城實施國六排放前搭載到瑞虎8上面提前投放市場。12月，奇瑞增資擴股項目經過數次流拍，終于落定。青島五道口投資約75.86億元，持股比例為30.99%，取代蕪湖建設成為奇瑞控股的第一大股東。至此，拖了1年多，備受關注的奇瑞混改塵埃落定，對此業(yè)界認為，“混”是第一步，“改”才是接下來的重要工作。借此，奇瑞能否達成自己多年未償的“上市夢”呢？值得期待。

編輯說：近幾年，奇瑞喊口號喊得少了，產品實力也進步不少，2019年我們的同事試駕艾瑞澤GX，給出了很高的評價。2019年我們新車評也到奇瑞進行了三天深度采訪，見證了戰(zhàn)略轉型這十年來奇瑞取得的成績，面對新的競爭格局，奇瑞既在傳統(tǒng)汽車領域不斷追趕，也布局電動化、智能化和自動化。奇瑞的研發(fā)體系建立得早，成熟性也更高，培養(yǎng)了不少技術人才。行內人都知道奇瑞這些人為國內車企輸出了不少人才，被稱為汽車業(yè)的“黃埔軍?！薄?/p>

可是，回望一下奇瑞這些年，新產品陸續(xù)有來，特色仍在探索。相比于長城集中精力搞SUV，比亞迪新能源一支獨秀，吉利營銷出色，奇瑞決心在技術深挖到底，只是目前推出來的，除了ACTECO第三代發(fā)動機就沒有了，這條路還得繼續(xù)加油?？吹竭@里，我們看到自主品牌正朝各自選擇的方向爭取突破，看上去中國汽車工業(yè)“百家爭鳴”雛型出現，然而這和日系品牌那種各選技術路線，死磕到底的局面相比卻是另一? ??景象。話雖如此，本來國情也大不相同，中國品牌必然會走出自己發(fā)展的道路來。

本文來源于汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

推薦幾本SEO的書籍

一、SEO實戰(zhàn)密碼

推薦理由：SEO實戰(zhàn)密碼是由ZAC寫的一本SEO人通用型書籍，里面包括了各種SEO基礎知識，也包含了部分的搜索引擎算法以及原理講解。但是這本書從學習的角度來說還是比較實用的，并且可以直接在京東或者天貓購買，這本書的價格也就幾十塊錢。并且這本書看完以后有一個缺點就是很難在實戰(zhàn)當中運用的非常好，原因只有一個，就是沒人帶。除非自學能力非常高，那么看這本書的價值還是非常大的。

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二、這就是搜索引擎（核心技術講解）

推薦理由：如果沒有讀過這就是搜索引擎這本書的SEO人，很難從零到一的一個突破。算法工程師不管是如今的AI、大數據還是以前的搜索、郵件等各種平臺，都離不開強大的算法來進行公式組合與計算。深度的去理解搜索引擎算法以及結果排序的原理，哪怕你是一個新手，都有非常大的幫助。當然，看這本書的朋友如果對高等數學不是很了解我不建議去看，因為這本書很多公式都是涉及到高數的一些知識點，甚至還包括了一些中學里面的數學知識。一旦這本書能夠完整的悟透和掌握，那么在實戰(zhàn)優(yōu)化SEO的過程當中，絕對是領先別人一步。

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三，網站分析實戰(zhàn)

2013年第一版與網站站長有關的圖書，在還沒出版之前，我就閱讀了部分內容。這本書很適合站長、營銷人員、SEO、產品經理等群體的閱讀，推薦給大家，「網站分析」一個新興的行業(yè)，隨著各個網站、公司的重視，完整分析這個行業(yè)注定會不斷向前發(fā)展。

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四，顛覆式seo

作者簡介

夏易營銷，國內知名的seo公司?，以豐富的大型項目、熱門行業(yè)實戰(zhàn)經驗和獨特的用人理念享譽圈內。曾服務蘇寧易購、太平洋保險、觀致汽車、聯(lián)合利華、平安金融、途牛旅游、同程旅游、好奇、平安小貸、廈門航空、聯(lián)通、游多多、美辰旅游、51汽車、51fanli、taofen8、大眾點評、寺庫網、齊家網、喆喆兔、OPPO、紅豆、梧桐理財、投融貸、網貸之家、中金國泰、西都石油、眾安保險、路途樂、萊蒙國際、591結婚網、大贏家、安信地板、世邦機械、龍陽機械、華通留學、東方同濟等。多次被邀請與京東、天貓國際、當當網、凡客誠品、七匹狼、途牛等公司CEO同臺演講。

內容推薦

SEO優(yōu)化是什么?是技術?是外鏈?也許都不是.作者嘗試用一種迥異于同類圖書作者的思路,從戰(zhàn)略的高度、管理的維度、執(zhí)行力的角度和宗教的深度,全新解構SEO,帶給我們前所未有的SEO體驗.此外,作者揭秘蘇寧易購、途牛、寺庫等大型網站流量提升秘訣,解密醫(yī)療、教育、機械等熱門關鍵詞排名提升細節(jié).

本書大致分為四個部分:戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、案例和行業(yè)大佬創(chuàng)作部分.

戰(zhàn)略部分,作者從SEO是什么開始,闡述一種全新的SEO觀,進而提出獲得SEO排名或流量的一勞永逸的辦法,再次是人才招聘與組建,然后是項目啟動期的戰(zhàn)略規(guī)劃、籌備.

戰(zhàn)術部分,作者重點講述如何迅速增加內鏈數量,如何提升文章質量、內鏈常識、外鏈實操和移動端SEO實操.

案例部分,作者分享了寺庫網流量提升、某不孕不育醫(yī)院300個熱詞排名和某機械類網站詢盤提升案例.此外,全書其他章節(jié)也穿插途牛、蘇寧易購、保險、拿? ?網等實戰(zhàn)案例.

行業(yè)大佬創(chuàng)作部分,為網易、39健康、蘇寧易購、寺庫網、萬表網、齊家網、大眾點評等SEO實戰(zhàn)專家對于SEO某一細節(jié)的"顛覆式"見解.

五，seo的道與術

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這是一本不懼百度算法改變的SEO工具書，作者5年SEO成功創(chuàng)業(yè)經驗的無私奉獻；

介紹了全新的SEO技術，提出了嶄新的觀點，告訴你如何做SEO才能達成排名**，提升網站流量的原則、方法與技巧。

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“野蠻人”變身“接盤俠”，收下DS的寶能真為造車？

文/Kris

21世紀10年代的最后一天，DS在華的命運迎來了全新的篇章。

2019年12月31日晚間，長安汽車發(fā)布公告稱與深圳前海銳致投資有限公司簽署《股權轉讓協(xié)議》，將所持有的長安PSA一半股權全部轉讓，轉讓額為16.3億元。這意味著，長安汽車將不再持有長安PSA的股權。接盤的是前海銳志有限公司，其控股股東為寶能汽車有限公司，實際控制人正是寶能投資集團董事長姚振華。

另外，根據先前PSA發(fā)布的公告和PSA亞太地區(qū)發(fā)言人在接受媒體采訪時的表態(tài)，長安PSA另外的50%股權也將被寶能收入囊中，這意味著寶能將全面接手DS品牌在華的生產和銷售。而在寶能全面接手后，根據先前的表態(tài)，DS并不會退出中國市場，而是在中國進行制造和銷售，DS品牌即將正式與PSA集團劃清界限，全面接受寶能的領導。

截至目前，寶能在之前收下的觀致品牌依舊沒能在市場上掀起波瀾，盡管短期內出現過銷量的提升，但在2019年還是出現了迅速的回落，并且在人員方面產生巨變，新車依舊遙遙無期。此時收購另一個處于低谷中的品牌，姚振華和寶能能在汽車行業(yè)復制在股市上創(chuàng)下的神話嗎？

DS名存實亡

去年11月29日，長安PSA有限公司在重慶聯(lián)合產權交易所公開掛牌，擬轉讓長安PSA?50%股權。此前便有傳聞“接盤”的寶能，最終還是成為了接盤俠。

根據長安汽車發(fā)布的公告，深圳前海銳致投資有限公司向重慶聯(lián)合產權交易所遞交登記材料，并支付了首期共計8.313億元的款項，在交易完成后，長安汽車不再持有長安PSA的股權。前海銳志已經前海銳致的股東為寶能汽車有限公司，持股比例100%，實控人為姚振華。

雖然并未獲得官宣，但長安PSA另外50%的股權其實也將被寶能收入囊中。在去年長安PSA被掛牌后，PSA也對外宣布“計劃出售所持有的CAPSA（長安PSA）合資公司50%股份”。而PSA亞太地區(qū)發(fā)言人在接受媒體采訪時透露，“PSA也已經和寶能簽署了股份轉讓協(xié)議，我們也會把在長安PSA所有的股份轉讓給寶能，也就是合資公司長安PSA50%的股份”。

簡言之，長安PSA將全面被寶能集團接手，長安PSA旗下在中國市場征戰(zhàn)的DS品牌已經和母公司PSA集團毫無關聯(lián)。

DS品牌在華的發(fā)展已經舉步維艱。自2013年DS品牌第一款國產車型落地開始，DS在華的銷量分別為2552輛、23008輛、24451輛、16123輛、6088輛、3355輛、2000輛（2019年1-11月）。原計劃在2019年下半年推出的全新旗艦車型DS9最終也以跳票告終。

寶能的全面接手意味著中國市場上的DS已經和PSA集團劃清了界限，盡管先前DS相關高管的表態(tài)DS不會退出中國市場，但被寶能接盤后的DS實際已經名存實亡。

救DS先救觀致

2015年，姚振華和萬科前任董事長王石所上演的“寶萬之爭”，讓默默無聞的寶能系名聲大噪，除了讓姚振華走向前臺外，也讓王石黯然離場。不僅于此，寶能再向格力電器舉牌，引得董明珠大怒呵斥“資本若成為中國制造的破壞者，那就是罪人”，才得以嚇退寶能。因此，姚振華成了“野蠻人”代名詞。

盡管被稱為“野蠻人”，但寶能卻已經將自己的觸角涉及到了物業(yè)、金融、房地產、物流、文化旅游、金融、電商等領域，而在2017年，寶能先是用10億元注冊成立了寶能汽車有限公司，正式進軍汽車行業(yè)，隨后更是斥資65億元收下了觀致51%的股份，名聲大振。

不過寶能旗下的觀致發(fā)展依舊不盡如人意。除了在接手之后讓觀致的銷量出現過短暫的提升之外，觀致的銷量迅速回落，今年7月更是以 尷尬的0臺收場。

而在寶能接手之后，觀致也在人事層面頻頻變動。以李峰為首的北汽系領導團隊高調而來，僅在1年之后便灰頭土臉的離開，取而代之的由矢島和男帶領的日產系高管團隊上任后又遭遇到了經銷商集體維權事件，這也讓姚振華在汽車領域的口碑跌落谷底。

據有關人士透露，姚振華對高薪挖來北汽系高管并不信任，李峰的工作處處受限，而選擇日本高管團隊進駐觀致，是因為姚振華對日本精益制造心儀已久。但截至目前，觀致的新車依舊風雨飄搖，自2016年觀致5上市以來，將近4年的時間都沒有真正意義上的新車型發(fā)布，對于觀致的影響十分嚴重。

那么在這個時候選擇接手DS，寶能是基于什么樣的考量來決定收下這塊“燙手的山芋”呢？

醉翁之意不在酒？

據公開資料顯示，長安PSA在2018年虧損8.74億元，2019年前三季度累計虧損22.33億元，截止2019年9月30日，長安PSA凈資產為-5.19億元。對于長安和PSA來說，如今的拋售屬于及時止損，那對于接盤的寶能來說，長安PSA又能給自己帶來什么？

從積極的角度來看，盡管DS發(fā)展狀況不佳，但好在之前一直沒放下豪華品牌的身段，從品牌的角度來看，手握觀致和DS雙品牌的寶能更容易打開市場，盡管如今的車市依舊處于寒冬之中，但豪華品牌的份額還在增長，如果DS能在豪華品牌市場中站穩(wěn)腳跟，可以讓寶能的造車大業(yè)在短期內實現“彎道超車”。

畢竟姚振華曾公開表示過，造車將是寶能的核心競爭力。根據計劃，最遲在2027年汽車領域的收入要占到寶能集團收入的一半以上，就算在短期內DS的發(fā)展沒有什么起色，以寶能的財力和DS在電氣化方面的技術儲備，長期發(fā)展應該也不會太差。

但問題在于，已經脫離PSA集團的寶能DS，還有沒有技術儲備？

凡事都有兩面性，寶能的接盤或許還有別的用意。

目前的長安PSA有整車、研發(fā)和物流三塊土地，均為工業(yè)用地，總共約137萬平方米。整車土地面積99.61萬平米，現已建成建筑面積55.81萬平米，剩余計容積率建筑面積73.68萬平米；研發(fā)中心土地面積30萬平米，現已建成建筑面積4.7萬平米，剩余計容積率建筑面積20.8萬平米；物流土地面積70萬平方米，未進行建設。

除了兩個現成的整車工廠、一個發(fā)動機工廠和一個研發(fā)中心之外，長安PSA留給寶能的還有大片的閑置用地。

其實DS并不是寶能在接盤觀致之后第一個“動心”的品牌，早在去年年初，寶能就打起了北汽福田手中寶沃的注意，只不過最終被神州出資40億元“奪其所愛”；而在奇瑞進行混改的階段，寶能也有意出資入股奇瑞，但最終未能成形。

如果說如今收下DS和之前險些入股奇瑞都是因為看中品牌背后的技術儲備，那當初計劃收購寶沃，背后的動機又是什么？

本文來源于汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

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