沃爾

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首先，盒馬鮮生和其他超市不一樣，盒馬鮮生是阿里親兒子，是阿里在新零售方面的布局，而其他則都是傳統(tǒng)零售超市，雙方基因根本不一樣，即使家樂福、永輝超市、華潤(rùn)萬(wàn)家都站隊(duì)了騰訊系，但這些企業(yè)都是創(chuàng)立了二三十年的傳統(tǒng)零售老兵，不能簡(jiǎn)單對(duì)比，也說(shuō)不上被誰(shuí)打敗，也沒必要打，線下零售資產(chǎn)太重，互聯(lián)網(wǎng)巨頭也玩不轉(zhuǎn)，必須合作共贏。

阿里除了收購(gòu)餓了么，重啟口碑外賣，孵化盒馬鮮生之外，也入股了聯(lián)華超市、高鑫零售、銀泰等零售企業(yè)。

但是，盒馬鮮生是不可能打敗傳統(tǒng)零售超市的。

店群數(shù)量少盒馬鮮生開店數(shù)量有限，僅在北京、上海、杭州、蘇州、成都、深圳、南京、武漢、廣州、西安等城市開設(shè)少量店鋪，在數(shù)量上是比不過(guò)那些盤踞線下二三十年，把店鋪開滿大街小巷的零售企業(yè)的。

三四線城市和以下城市更是想都別想，反而是沃爾瑪、家樂福、永輝、華潤(rùn)萬(wàn)家，把店開滿大中小城市，打造商業(yè)綜合體，盒馬鮮生和它們比還只是個(gè)嬰兒。

不是加了互聯(lián)網(wǎng)概念，用戶就閉著眼睛往店里跑，尤其是玩線下新零售，盒馬鮮生也是要向傳統(tǒng)零售取經(jīng)的。

品牌影響力不夠摘掉背后阿里的品牌影響力，盒馬鮮生其實(shí)還沒樹立起自己的品牌影響力，只有互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者以及一線城市年輕用戶或者生活在盒馬鮮生店鋪周邊的用戶知道它，對(duì)于大多數(shù)居民而言，這個(gè)新零售品牌是陌生的，這可能也是騰訊選擇和永輝超市合作打造永輝超級(jí)物種的原因之一吧。

反而是沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)零售品牌，幾乎人盡皆知，相信阿里既然打造了盒馬鮮生，那么在品牌塑造上也是要下一番功夫的，這并不是簡(jiǎn)單的事情。

側(cè)重點(diǎn)和模式不同目前的情況看，盒馬鮮生還是在走和傳統(tǒng)零售不同的差異化路線，自營(yíng)模式也限制了盒馬鮮生大規(guī)模復(fù)制線下店的可能性。盒馬鮮生以020為主要賣點(diǎn)，加上阿里的新零售矩陣，支持線上下單，支持外賣配送服務(wù)，這點(diǎn)是它和傳統(tǒng)超市的區(qū)別。

但大多數(shù)人還是會(huì)選擇逛超市購(gòu)物，尤其是在附近就有超市的情況下，每天回家順便就在超市購(gòu)物了。

此外，盒馬鮮生主要是海鮮產(chǎn)品比較吸引人，其他的商品SKU遠(yuǎn)不如傳統(tǒng)超市，而超市商品本身就是標(biāo)品，在哪買不都是老干媽和百事可樂么……

反而是傳統(tǒng)零售超市，深耕零售二三十年，每家都有自己的壁壘和不同側(cè)重點(diǎn)，比如沃爾瑪是大型綜合超市，華潤(rùn)萬(wàn)家是綜合商城，一棟大樓里既有超市又有服裝店，還有電影院。

多的是盒馬鮮生覆蓋不到的消費(fèi)場(chǎng)景。

地域效應(yīng)明顯線下的市場(chǎng)，大部分還是屬于傳統(tǒng)零售企業(yè)的，并且超市也算是地域性特別明顯的行業(yè)，幾乎每個(gè)城市都有自己的地頭蛇零售企業(yè)，這一塊市場(chǎng)是外來(lái)戶都無(wú)法插足的。比如永輝超市在福建起家，基本上福建的地? ?沒其他超市什么事了。步步高則遍布湘、贛、川、渝、桂、滇。這些年家樂福線下店鋪數(shù)量銳減，其中也有地方超市的打擊。

以我老家為例，家樂福十幾年前進(jìn)駐我老家開了兩家店，最后被一家本地零售企業(yè)給擠垮了。

三四線及以下城市市場(chǎng)，盒馬鮮生至少五年內(nèi)難以涉足。

我是吳懟懟，虎嗅、36氪、鈦媒體、產(chǎn)品經(jīng)理等專欄作者、前澎湃新聞?dòng)浾?，專注互?lián)網(wǎng)科技文娛解讀，更多深度解讀，歡迎關(guān)注我的頭條號(hào)。

寶潔和沃爾瑪?shù)暮献鲗?duì)中國(guó)企業(yè)有什么借鑒意義？ 沃爾

寶潔公司與沃爾瑪?shù)?a href='/hezuo/' target=_blank>合作，改變了兩家企業(yè)的營(yíng)運(yùn)模式，實(shí)現(xiàn)了雙贏。與此同時(shí)，他們合作的四個(gè)理念，也演變成火車托運(yùn)鏈管理的標(biāo)準(zhǔn)。這四個(gè)理念可以用四個(gè)字母代表，C（Colaboration合作），P(Planning規(guī)劃)，F(xiàn)（Forcasting預(yù)測(cè)）和R(Re－plenishment補(bǔ)充)。
　　“C”——合作
　　不是兩家企業(yè)普通買賣關(guān)系的合作，而是為同一目標(biāo)創(chuàng)造雙贏的合作。零售商店不存貨，而把存貨推給供貨商、增加供貨商的成本，就不叫合作。如果零售商與供貨商共同以零售店顧客的滿意為最高目標(biāo)，來(lái)通力合作，就可讓雙方都成為贏家。這樣的合作是長(zhǎng)期的、開放的，而且要共享彼此信息，雙方不但在策略上合作，在營(yíng)運(yùn)的執(zhí)行上也要合作。雙方先要協(xié)議對(duì)對(duì)方信息的保密，制定解決爭(zhēng)端的機(jī)制，設(shè)定營(yíng)運(yùn)的監(jiān)控方法以及利潤(rùn)分配的策略。雙方的目標(biāo)是，在讓銷售獲得最大利潤(rùn)的同時(shí)，縮減成本與開銷。
　　“P”——規(guī)劃
　　火車托運(yùn)鏈管理源于日用品的零售，當(dāng)初并沒有P，以后因?yàn)橛袆e的行業(yè)應(yīng)用，認(rèn)為有把P納入的必要。P是規(guī)劃，兩家企業(yè)合作，要規(guī)劃的事很多。在運(yùn)營(yíng)上有產(chǎn)品的類別、品牌、項(xiàng)目；在財(cái)務(wù)上有銷售、價(jià)格策略、存貨、安全存量、毛利等。雙方在這些問(wèn)題上的規(guī)劃，可以維系共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另外，雙方可以對(duì)產(chǎn)品促銷、存貨、新產(chǎn)品上架、舊產(chǎn)品下架等一些事情進(jìn)行共同規(guī)劃。
　　“F”——預(yù)測(cè)
　　對(duì)銷售的預(yù)測(cè)，雙方可有不同的看法、不同的資料。供貨商可能對(duì)某類商品預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確，而零售商店可以根據(jù)實(shí)際銷售對(duì)某項(xiàng)商品預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確，但雙方最后必須制定出大家都同意的預(yù)測(cè)方式。系統(tǒng)可依據(jù)原始信息，自動(dòng)作出基礎(chǔ)性的預(yù)測(cè)，但是季節(jié)性、時(shí)尚性的變化，以及促銷活動(dòng)、顧客的反應(yīng)，都會(huì)使預(yù)測(cè)出現(xiàn)變化。雙方預(yù)先要制定好規(guī)則，來(lái)研討并解決預(yù)測(cè)可能產(chǎn)生的差異。
　　“R”——補(bǔ)充
　　補(bǔ)充是火車托運(yùn)鏈管理的重要程序。銷售預(yù)測(cè)，可以換算成為訂單預(yù)測(cè)，而供貨商的接單處理時(shí)間、待料時(shí)間、最小訂貨量等因素，都需要列入考慮范圍之內(nèi)。貨物的運(yùn)送，也由雙方合作進(jìn)行。零售商訂貨，應(yīng)包括存貨比率、預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確程度、安全存量、交貨時(shí)間等因素，而且雙方要經(jīng)常評(píng)估這些因素。在補(bǔ)充程序上，雙方要維持一種彈性空間，以共同應(yīng)對(duì)危機(jī)事宜。成功的補(bǔ)充程序，是供貨商經(jīng)常以少量的貨品火車托運(yùn)零售商，用細(xì)水長(zhǎng)流的方式，減低雙方存貨的壓力。
細(xì)節(jié)決定成敗 沃爾瑪高效中鐵快運(yùn)篇
沃爾瑪于20世紀(jì)60年代創(chuàng)建，在20世紀(jì)90年代一躍成為美國(guó)第一大零售商。在短短幾十年的時(shí)間里，沃爾瑪?shù)倪B鎖店幾乎遍布全世界，并以其優(yōu)質(zhì)快捷的服務(wù)、驚人的銷售利潤(rùn)、先進(jìn)的管理系統(tǒng)而聞名全球。如今，在“每天平價(jià)”的氛圍中，每天都有數(shù)以十萬(wàn)計(jì)的人進(jìn)出那棟裝滿各種商品的藍(lán)色大房子挑選自己需要的物品，他們大多難以相信這么一家火車托運(yùn)日常生活用品的大賣場(chǎng)，就是傳說(shuō)中的世界500強(qiáng)之翹楚。
　　神奇的配送中心
　　沃爾瑪?shù)木薮蟪晒?，與其卓越的中鐵快運(yùn)管理思想及實(shí)踐密切相關(guān)。
　　一家屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的零售企業(yè)，如何能在銷售收入上超過(guò)“制造業(yè)之王”的汽車工業(yè)，超過(guò)全世界所有的銀行、保險(xiǎn)公司等金融機(jī)構(gòu)，沃爾瑪前任總裁大衛(wèi)?格拉斯這樣 總結(jié)：“配送設(shè)施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一，如果說(shuō)我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心?！膘`活高效的中鐵快運(yùn)配送系統(tǒng)是沃爾瑪達(dá)到最大銷售量和低成本的存貨周轉(zhuǎn)的核心。
　　配送中心是設(shè)立在沃爾瑪100多家零售賣場(chǎng)中央位置的中鐵快運(yùn)基地。通常以320公里為一個(gè)商圈建立一個(gè)配送中心，同時(shí)可以滿足100多個(gè)附近周邊城市的銷售網(wǎng)點(diǎn)的需求。配送中心的一端為裝貨月臺(tái)，另一端為卸貨月臺(tái)，800名員工24小時(shí)倒班裝卸搬運(yùn)配送。沃爾瑪?shù)墓と斯べY并不高，因?yàn)檫@些工人基本上是初中生和高中生，只是經(jīng)過(guò)了沃爾瑪?shù)奶貏e培訓(xùn)。同時(shí)，沃爾瑪首創(chuàng)交叉配送的獨(dú)特作業(yè)方式，沒有入庫(kù)儲(chǔ)存與分揀作業(yè)，進(jìn)貨時(shí)直接裝車出貨。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手每5天配送一次商品的情況下，沃爾瑪每天送1次貨，至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店里的庫(kù)存，使得零售場(chǎng)地和人力管理成本都大大降低。所有這些裝卸分開、交叉配送、每天送貨的獨(dú)特細(xì)節(jié)，恰恰幫助沃爾瑪提高了流通速度，降低了作業(yè)成本。
　　圍繞著高效的配送中心，沃爾瑪逐步建立起一個(gè)“無(wú)縫點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”的中鐵快運(yùn)系統(tǒng)。企業(yè)中鐵快運(yùn)成本占整個(gè)銷售額的比例一般都達(dá)10%左右，有些食品行業(yè)甚至達(dá)到20%或者30%，而沃爾瑪?shù)呐渌统杀緝H占其銷售額的2%，是其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同比成本的50%，沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價(jià)格賣給消費(fèi)者，這也是它成功的關(guān)鍵所在。
　　信息技術(shù)成核心競(jìng)爭(zhēng)力
　　現(xiàn)在，幾乎所有的人都知道沃爾瑪在全世界的成功源自其中鐵快運(yùn)模式的成功，然而，是什么支撐了沃爾瑪?shù)闹需F快運(yùn)模式，使其配送中心的實(shí)踐和其中鐵快運(yùn)的卓越理念轉(zhuǎn)化為無(wú)與倫比的競(jìng)爭(zhēng)力？答案是中鐵快運(yùn)信息技術(shù)。
　　20世紀(jì)70年代，沃爾瑪建立了中鐵快運(yùn)管理信息系統(tǒng)，負(fù)責(zé)處理系統(tǒng)報(bào)表，加快了運(yùn)作速度；1983年，沃爾瑪采用了POS機(jī)，銷售始點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)的建立實(shí)現(xiàn)了各部門中鐵快運(yùn)信息的同步共享；1985年建立了EDI，即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，進(jìn)行無(wú)紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運(yùn)作。1986年的時(shí)候它又建立了QR快速反應(yīng)機(jī)制，快速拉動(dòng)市場(chǎng)需求。憑借包括中鐵快運(yùn)條形碼、射頻技術(shù)和便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備在內(nèi)的信息技術(shù)，沃爾瑪如虎添翼，得到了長(zhǎng)足的發(fā)展。
　　沃爾瑪在全球第一個(gè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部24小時(shí)計(jì)算機(jī)中鐵快運(yùn)網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，建立全球第一個(gè)中鐵快運(yùn)數(shù)據(jù)處理中心，使采購(gòu)、庫(kù)存、訂貨、配送和銷售一體化，例如，顧客到沃爾瑪?shù)昀镔?gòu)物，然后通過(guò)POS機(jī)打印發(fā)票，與此同時(shí)負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃的人以及火車托運(yùn)商的電腦上就會(huì)同時(shí)顯示信息，各個(gè)環(huán)節(jié)就會(huì)通過(guò)信息及時(shí)完成本職工作，從而減少了很多不必要的時(shí)間浪費(fèi)，加快了中鐵快運(yùn)的循環(huán)。在中鐵快運(yùn)信息實(shí)時(shí)反應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)條件下，中鐵快運(yùn)各環(huán)節(jié)成員能夠相互支持，互相配合，以適應(yīng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境，正是信息技術(shù)，成為現(xiàn)代中鐵快運(yùn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的典范。
　　沃爾瑪從經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的角度進(jìn)行定價(jià)，并且每天的定價(jià)都不一樣。龐大的采購(gòu)數(shù)量使其擁有足夠的討價(jià)還價(jià)能力，從而使自己的產(chǎn)品定價(jià)更有競(jìng)爭(zhēng)力，并將這種優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換成消費(fèi)者的受益。相對(duì)于其它零售商來(lái)說(shuō)，沃爾瑪提供更高的折扣優(yōu)惠，同時(shí)，他們也從“薄利多銷”的經(jīng)營(yíng)理念中獲得了可觀的經(jīng)營(yíng)效益。
　　可以肯定的是，中鐵快運(yùn)并不會(huì)像生產(chǎn)企業(yè)一樣直接創(chuàng)造利潤(rùn)，而是從內(nèi)部縮減成本，在整? ??上達(dá)到提升利潤(rùn)的目標(biāo)。沃爾瑪?shù)膶?shí)踐充分證明了中鐵快運(yùn)成為繼原材料資源、人力資源之后的企業(yè)第三利潤(rùn)源。
　　細(xì)節(jié)決定成敗 高效中鐵快運(yùn)信息化管理
　　越來(lái)越多的大型企業(yè)注意到權(quán)威中鐵快運(yùn)成本研究學(xué)者西澤修先生提出的“第三利潤(rùn)源”說(shuō)，成為繼沃爾瑪之后，因地制宜成功應(yīng)用中鐵快運(yùn)管理技術(shù)的卓越實(shí)踐者。20世紀(jì)90年代在上海松江地區(qū)投資建廠的百事集團(tuán)，為了降低中鐵快運(yùn)成本，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，摒棄了從上海其他地區(qū)到松江地區(qū)的短駁運(yùn)輸中鐵快運(yùn)，大膽將其中鐵快運(yùn)外包給第三方中鐵快運(yùn)公司——上海全方中鐵快運(yùn)有限公司。
　　在眾多本土第三方中鐵快運(yùn)企業(yè)發(fā)展舉步維艱的當(dāng)今，上海全方中鐵快運(yùn)得到百事集團(tuán)中鐵快運(yùn)外包青睞的關(guān)鍵要素，依然是其專業(yè)的食品中鐵快運(yùn)管理和運(yùn)作的信息化系統(tǒng)，這一中鐵快運(yùn)管理系統(tǒng)由國(guó)內(nèi)中鐵快運(yùn)火車托運(yùn)鏈管理軟件火車托運(yùn)商博科資訊量身打造。博科資訊按照百事食品的中鐵快運(yùn)要求，為其量身定制、修改、調(diào)試和完善整個(gè)中鐵快運(yùn)配送信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了倉(cāng)儲(chǔ)配送的數(shù)字化管理，真正實(shí)現(xiàn)了出庫(kù)、入庫(kù)按規(guī)則自動(dòng)分配，實(shí)現(xiàn)了食品庫(kù)存和有效期的預(yù)警功能，百事公司在全方中鐵快運(yùn)提供的終端服務(wù)器上，實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)查詢，全方中鐵快運(yùn)的進(jìn)、出、存情況盡在百事公司的掌握之中，百事的中鐵快運(yùn)成本和業(yè)務(wù)損耗大大下降。
　　借助信息化技術(shù)的中鐵快運(yùn)管理系統(tǒng)，不僅降低了火車托運(yùn)方的成本，為其生產(chǎn)提供了理性預(yù)期，也使得銷貨方及配送方實(shí)現(xiàn)了“零庫(kù)存”，減少庫(kù)存積壓，最大化企業(yè)收益?！盁o(wú)縫鏈接”貫穿于中鐵快運(yùn)循環(huán)的全過(guò)程，如此優(yōu)化的系統(tǒng)減小了“牛鞭效應(yīng)”對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)的惡性影響。在追逐利潤(rùn)最大化的征途中，沃爾瑪選擇了企業(yè)自給的中鐵快運(yùn)，百事選擇了外包的第三方中鐵快運(yùn)，最終都完美回應(yīng)了中鐵快運(yùn)信息化，得到了豐厚的業(yè)務(wù)收益回報(bào)。

為什么沃爾瑪會(huì)開在湖北紅安縣 沃爾

因?yàn)?a href='/hongan/' target=_blank>紅安城鎮(zhèn)人口人均消費(fèi)水平已經(jīng)接近武漢普通市民了，但配套的消費(fèi)場(chǎng)所建設(shè)還沒有到位。引入沃爾瑪，可以打破中百倉(cāng)儲(chǔ)一家獨(dú)大的局面。有利于紅安零售業(yè)的發(fā)展，也方便了居民群眾的物質(zhì)生活。